第一，从公司有几十人员工开始，一定要把自己情怀大声说出来。
在每一个场合，公司为什么做这件事情？创始人为什么做这件事情？我们所有人在这个公司，我们希望这个公司变成什么样，不但自己讲，自己的 VP、总监，要找一批也相信这件事的人跟你一起。
第二，打仗是做文化最好的方法。
打仗为什么这么重要？任何团队一打仗相当于部队在做急行军一样，所有问题都会暴露出来。如果你说一个任务，本来 6 个月要完成的，通过打仗可能压缩到 3 个月。你看看团队会有什么反应？如果你的员工在公司没有更好的心情会走吧，抗不住会抱怨；如果技术不行会出现 Bug，会手忙脚乱；如果你的公司的团队接受不了高压的压力，他是个小白兔，小白兔是不行的。
一个公司很容易养小白兔，尤其是在公司非常顺发展的时候。第二次创业经常脑子放电影回想之前的事情，想 2011 年、2012 年当时赶集第一年年会非常嗨，所有人看见浩涌跟看见神一样，很厉害带领我们融了这么多钱往前冲——这是非常幸福的一件事情。
但真正打仗来临时，这时的员工他们是小白兔，他们觉得留在这个公司有光环，融了很多钱，我们将来可以上市，他在算手上股票可以值多少钱——这个团队是打不赢的，对手来时会被弄得很惨。真正的团队，压到一年只有三天休息时，看他什么样的表现，厉害的人在这个团队一定会成长得非常快。只要一打仗好的人会留下来，不好的人会离开。
当然打仗是非常细致的。
1）打仗需要人力资源的支持。
跟大家分享怎么建团队、怎么做规划、HR 的知识，包括相关活动激励等都要跟上、如何定目标、如何让大家有仪式感，这些东西都可以去做。
2）一定要定挑战式目标。
目标出来后带着大家一起讨论，一起分享，不但是公司业务目标，还有财务指标，瓜子明年财务预期跟所有 VP 分享，每个季度开会都把财务拉开给他看：市场花了多少钱？营销是多少？我们什么时候盈利？每个月亏多少钱？我们都给他看。
再去打仗所有人能够团结在一起。当你和他们一块定目标、一块激励时。大家为了达到这个目标时，有的人会说我缺人；有的说我团队偏弱，而且会给 HR 提要求说能不能招人快一点、财务审批能不能不要那么慢，大家开会效率能不能高一些？
为什么有些事只有 VP 才能推得动呢？如果你是 VP，很多事情只有 VP 推得动这个公司是有问题的；VP 也是这样，如果一个部门的事情，部门和部门沟通只有 VP 才能推动，这个部门是有问题的。一打仗所有问题会暴露出来。
因为 HR、行政财务是有抱怨的，原来之前在公司不是发发工资，做做财务预算就完事了吗？在战争中各个环节中每个人都是非常重要的一环，是相互配合的，这样才能形成一个非常完整的整体。对 HR、财务来说，他觉得打仗打赢了跟我相关，是有荣誉感的，这是所有人拧在一起后最好的结果。